Norbert Winkeljohann: Wirtschaft in Familienhand. Die Erfolgsgeheimnisse der Unternehmerdynastien.
Campus Verlag, Frankfurt 2010
Familienunternehmen auf der ganzen Welt stehen vor Herausforderungen, die jede Unternehmensgeneration neu annehmen muss: Wie lässt sich Wachstum nachhaltig gestalten? Wie erhält man die Innovationskraft des Unternehmens? Wie lässt sich der Kapitalerhalt langfristig sichern? Auf der Grundlage welcher Werte führt man sein Unternehmen in die Zukunft? Die Werte von Familienbetrieben sind, da sie unmittelbar der persönlichen Ethik der Inhaber entspringen, emotionaler und fundamentaler als die von nicht familiengeführten. Im Mittelstand betonen Führungskräfte eher Kollektivität als Individualität. Und sie gehen davon aus, dass der Mensch im Kern gut ist – wettbewerbsorientierte Anreizsysteme sind ihnen fremd. Tradition, Verantwortung, Toleranz und Nachhaltigkeit sind die vier Grundpfeiler dieses Wertesystems. Wobei Tradition nicht der Vergangenheit verhaftet bedeutet, sondern das Fundament ist, auf dem Innovationen hervorgebracht werden, wie es etwa viele deutsche Maschinenbauer vormachen. Verantwortung entsteht aus dem einfachen Grund, dass bei vielen Familienunternehmern das ganze Vermögen im Unternehmen steckt und durch die Gesellschafteerversammlung die Familienmitglieder wissen, dass sie ihre Dividenden aus einem lebendigen Organismus beziehen, den sie pflegen müssen. Daher gibt es kaum einen Inhaber, dem die Firma gleichgültig ist. Anders als in börsennotierten Konzernen gibt es in Familienunternehmen keine Mechanismen einer automatischen Streitbeseitigung, daher ist Toleranz gefragt: Interessen verschiedener Familienteile und Generationen langfristig zufriedenstellend für alle regeln, können die ganze Kraft der Familien für die Firma nutzen. Vor allem das Prinzip Nachhaltigkeit unterscheidet Familien unternehmen grundlegend von anderen Firmen. Die „Stakeholder“ haben sich über Jahrzehnte und manchmal Jahrhunderte daran gewöhnt, dass das Unternehmen für Kontinuität steht. Wer das Gefühl des gegenseitigen Vertrauens und der Berechenbarkeit vermittelt, kann aber auch bei Problemen unangenehme Entscheidungen durchsetzen – das gilt gegenüber Mitarbeitern wie Lieferanten und Kreditgebern.
Edgar K. Geffroy: Machen Sie Ihre eigene Konjunktur. Schneller als der Kunde.
Wiley VCH, Weinheim 2010
Nach den Effizienzsteigerungsmaßnahmen und der Kundenfokussierung stehen Unternehmen nun vor einem Prozess, der oft einer Neugründung näherkommt als einem Finetuning: Sie müssen ihre Wettbewerbsfähigkeit durch eine Innovationsstrategie stärken, bei der oft keine Stein auf dem anderen bleibt. Zwei der drei wichtigsten Innovationsquellen liegen außerhalb der Firmenwände: die Kunden und die Nichtkunden. Die dritte ist der eigene Mitarbeiter. Das meiste Geld ist mit Produkten und Dienstleistungen zu verdienen, die der Kunde braucht, aber von denen er noch nicht weiß, dass es sie gibt. Dazu gehört, den Kunden zum Partner zu machen und ihn konsequent zu seinen Kernthemen zu befragen. Eine schnelle Umsetzung von Ideen, aber nicht im Alleingang, ist entscheidend. In der Vernetzung mit anderen Unternehmen muss man sich auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren und das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter aktivieren. Nur wenn diese offen und interessiert an den Wünschen der Kunden sind und als Partner auf Augenhöhe betrachtet werden, ist das Klima für Innovation bereitet. Diese Buch erinnert wieder einmal daran, warum man Edgar Geffroys Bestseller normalerweise nicht in diese Rubrik aufnimmt – es ist schwer sich vorzustellen, wie die enthusiasmierten Tipps in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden sollen.
Wolfgang Fischer: Das Baustoffunternehmen Kemmler.
Campus Verlag, Frankfurt 2010
Eine schöne Ergänzung zum oben angeführten Buch von Norbert Winkeljohann: In der Geschichte des 1885 gegründeten schwäbischen Familienunternehmens spiegeln sich die Prinzipien dieses Firmentypus, gepaart mit dem Verlauf der deutschen Wirtschaftsgeschichte. Beispielsweise nach der deutschen Wiedervereinigung. Gerade weil Eigentümer-Unternehmer ein größeres Risiko zu tragen haben als Manager, verhalten sie sich eher risikoscheu, lautet die These. In der Firma Kemmler bewies man es: Gegen den allgemeinen Trend und gegen die Verlockungen kurzfristiger Umsatzsteigerungen traf man die Grundsatzentscheidung, nicht in den osten Deutschlands zu expandieren. Als schon Mitte der 1990er Jahre der vereinigungsbedingte Bauboom in eine Baukrise überging, erwies sich das als weiser Entschluss. Bis heute steht die Gruppe als regionales, fast lokales Unternehmen da, um nicht zu sagen „unglobalisiert“, was sich jedoch nicht auf die Absatz- und Beschaffungsmärkte beschränkt. Der Autor schafft es, die Unternehmensgeschichte nicht nur als zielgerichtete „success story“, sondern als ein Produkt von Tüchtigkeit und Fortune darzustellen.
Willibert Schleuter, Johannes von Stosch: Die sieben Irrtümer des Change Managements und wie Sie sie vermeiden.
Campus Verlag, Frankfurt 2010
Zeit- und Kostendruck, kürzere Produktlebenszyklen, sich ändernde Kundenanforderungen oder Entstehen und Wegbrechen von Märkten erfordern das Management von Veränderungen. Wer sich nicht ändert, verschwindet vom Markt. Somit muss jeder Führungskraft auch zum Change Manager werden. Doch Veränderungen dürfen nicht ingenieurmäßig im Top-Management entwickelt und dann strukturiert umgesetzt werden. Top-down-Prozesse scheitern am Widerstand der Mitarbeiter. Veränderung ist nur begrenzt planbar. Der Faktor Emotion ist nicht zu unterschätzen. Und die Komplexität der Change-Vorgänge ist nur unter Einbeziehung der Intelligenz der Vielen zu steuern. Willibert Schleuter war bis 2008 Leiter der Elektronikentwicklung bei Audi. Dass der Autor deshalb weiß, wovon er spricht, ist diesem kompakten, unaufdringlichem Ratgeber auf jeder Seite anzumerken.
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